构建集团合力，寻求更大发展

——写在集团20周年之际

集团公司副总经理 高明

        2008年是集团成立20周年，对于一个人来说，这是一个进入青年未几的年龄，是一个血气方刚的年龄。对于一个企业，却已是几经沉浮。这个时候进行总结，对于建设百年北洋意义重大。

　　北洋历史上最主要的产品方向，分别是通讯、节能照明、来料加工、PCB加工、专用打印机/热打印头等。到目前为止，通讯和节能照明几近消亡，来料加工企业几经兴亡，现存的也正在饱受经营成本升高、人民币升值、合作起伏等外部因素影响，每个企业情况各异，其中专用打印机/热打印头这个方向的发展趋势非常乐观。

　　基于以上对北洋发展史的认识，以及建设百年北洋和加速集团发展的需要，对于今后的发展提出以下四点建议：

   一、尽快确定行业发展方向，实现集团合力

　　为了实现市场和客户资源的积累，并进一步实现集团内部优势资源的互补和共享，以加速公司的发展，我们需要从市场和技术两个范畴来综合考虑和确定集团的行业发展方向。

　　首先要从市场范畴确定公司的行业发展方向。北洋是一家“电子类企业”，这是技术范畴的分类。然而从市场的角度来看，电子类企业的对象则覆盖现有国民经济的许多个领域。如果一个企业的发展面向许多个领域，企业所拥有的资源无法集中投放，将首先导致市场，其次是技术以及其它方面的发展压力过大。

　　反观威高集团，其销售收入在2006年是14亿元，到2007年则近30亿元，翻番增长，这样高速的增长，很重要的一个原因就是它的主业一直都集中在医药领域。这是一个巨大的市场，可以满足很多企业和企业集团快速发展的空间需求。而正是这样一个既有/潜在市场，一旦进入，就可以不断积累客户等各方面的资源，可以以较低的市场运作边际成本，充分挖掘渠道潜力，源源不断地拓展本领域内的其他产品市场。威高从一次性注射器，先后发展了心脏介入、血液储存、骨科植入以及数字机电一体化医疗器械等医用产品，在这个过程中，它的客户、技术、人力等主要资源一以贯之，得到了坚实的积累。

　　而我们现在面临的第一个问题就是没有确定主要发展的核心行业，导致集团内没有形成合力，未能共同开发、开拓一个市场，不能利用滚雪球的效应，充分挖掘并满足已有客户的潜在需求。

　　然后是再从技术的范畴确定公司的行业发展方向。相对于市场的开拓和积累而言，技术开发和积累更容易自我掌控。基于公司目前的实际情况，我们需要在集团内进行产业结构调整，第一首选是条码自动化/商业零售渠道，即我们常说的专用打印方向，围绕新北洋这个核心企业，尝试以让其它企业开展专用于该领域的配套或补充业务，比如条码扫描设备等，承担一些新北洋力不能及的工作，进一步挖掘该渠道的深度价值，增加整个集团在该行业的合力。第二个方向，应该在集团技术中心和其它分子公司已有的产品方向中，优选可以进入的行业。集团的RFID产品和新北洋的专用打印产品从大类上划分同属于自动识别行业的范畴，所以尽管现在RFID的应用市场尚未大规模启动，但从整体和长远的发展而言，是必须加大投入的一个产品方向。而集团的光纤传感器产品属于传感器行业，我们在该领域基本上没有市场和技术方面的积累，如何发展还需要进一步调研。第三个方向，我们能否对现有的行业市场进行归纳总结，寻找新的发展方向？比如来料加工企业，能否市场上找到共性，或者技术上向更深一层探讨，找到共性，实现优势资源的共享和互补，并进一步提升加工业务的渠道掌控力量和技术含量。

　　二、在技术的发展方面要充分利用外部资源，借助外脑和外力

　　一个企业纯粹靠自身积累技术周期很长，比如北洋热打印头、专用打印技术的积累，用了近20年的时间才发展到目前的水平。如果基于首先确定行业，并且市场先行的思路，必须加快技术发展速度，完全依靠自身的技术积累很多时候必然累及市场。

　　反观威高集团，自主技术开发力量薄弱人所共知，然而在市场上仍具备强大的技术优势，得益于其对企业外部资源强大的整合能力。

　　购买相对成熟的技术，其成本相对自主开发而言可能并不高，企业若要自己研发，需选拔和培养一大批技术人才，一方面人才培养成本很高，另一方面时间成本也很高，机会成本的损失很大。如果有确定的市场发展方向，并且自身技术的发展滞后于市场，缩短开发周期的最佳途径是购买技术，或借助于外力进行开发。层次越高的技术越是如此，一个企业如果聘请几个博士层次的技术人员，成本是很高的，而大中专院校则几乎是零成本拥有很多博士、硕士等高水平的技术资源，这对于开发高层次产品来说这是非常重要的。

　　在具体的操作层面，可以采取以下措施：在购买技术或进行技术合作时，充分考虑后续的改进、升级等，建议以技术入股或设立联合实验室等形式为主，对于比较重要的产品、技术方向尤其如此，而不能轻易采用一次性购买的形式；完全依靠合作方也是不可取的，在购买技术的同时要加强自身技术人才的培养，企业的自身持续创新是保证一个产品线长期竞争力的必要条件。

　　个人认为，在市场先行的策略下，技术买入的方式是可取的，尤其是高层次的产品。市场不确定的时候，先代理销售，先积累市场、应用技术等，然后再图产品技术买入或者自行开发也是一条稳妥的发展途径。

　　三、构建集团团队合力，强化管理，减少内部学习曲线，加速发展

　　一个集团，可以是松散的，也可以紧密。最松散的，如三菱各企业，几乎没有关系，只有领导人之间的个人关系和三菱银行这样一个金融枢纽；紧密型的，像GE等都是很好的案例。当前的北洋集团，更多接近一个松散的集团，集团对于下属企业约束力不足，也没有太多的支持，集团公司现行职能更多定位于单向管理和投资获取回报。集团统一规范方面，比如可以考虑在集团内部统一招聘和入职/薪酬制度，统一对外宣传，统一申报项目，统一质量体系，统一开发流程，统一文档管理等等，首先就可以针对上面这些方面的模板、文档规范、制度统一，而支持就是针对上述这些方面进行培训、交流和规范。

　　作为企业经营的三大主要工作，市场、开发和生产都需要积累过程才能达到充分磨合、流畅运行的境界。而如果每一个企业都从零积累，势必造成时间、人力等方面的浪费，效率和产出的提升则需要付出更高的成本。而原先已经达到较高水平的企业能否共享优势，从经验、渠道、过程等方面进行辅助和辅导，使得其他企业快速成长，是集团是否真正形成合力的重要标志。只有强化集团内部的相互交流，共享知识和经验，缩短发展过程中的学习曲线，集团各企业才能真正地作为团队运作，才能发挥团队合力，才能相互助力加速发展。

　　构建企业合力，需要更高层次的决策。我们可以从几个方面入手：

　　1.企业宣传统一形象，包括招聘等人力资源政策等。

　　2.技术、生产、市场三大环节，包括财务、人力资源等方面都要进行充分、深入的交流。交流首先要从总经理级开始入手，只有这样才能上行下效。

　　3.加速核心队伍的培养，企业间代为培养和交流。

　　如何构建集团合力，是一个非常庞大的问题，首先是思想问题，其次才是执行问题。很多成功的集团公司都拥有自己的俱乐部和培训学院，首先统一思想认识，提高契合度，加深彼此之间的沟通和理解，再逐步实现工作流程和标准的对接。

　　四、人是生产力第一位的因素，借助外力构建人文企业

　　只有高素质的队伍，才能有高产出的企业。人是第一生产力，尤其是企业的高层领导、核心技术人才和市场、管理骨干。

　　首先，构建核心和管理团队是否都要内部培养？当前，集团及下属各公司副总经理级以上都是内部培养提拔，应该说这样有很多好处，但是也存在很多问题。实际上，我们也可以考虑借助外力，为我所用。比如威高从哈工大聘请了高级管理人员，其负责申报项目的总经理助理也是从外面聘请来的，而某些产品线的整个研发、销售团队则是成建制外部聘请的。诸多案例已经说明核心和管理团队的重要性，企业要为人才提供必要的保障，这样才做好了借助外力的第一步。我们是否也可以进行外聘这方面的尝试？

　　当然外聘高级管理和技术人才也需要巨大的成本，但加大投入是为了更好地持续发展，我们要正确认识短期利益和长远发展的关系。必须能够拿出有竞争力的薪酬，才能有大的产出。我们当前聘用高水平的人才，薪酬问题可能是一个门槛。我们不可能仅仅说这是一个机会、一个机遇，将来如果发展好了，如何如何，单是这样是缺乏吸引力的。毕竟高级人才一般都面临着很多机会。另外，创业都有风险，如果他创业不成，反而不如选择其它的途径，这也是当事人必然会考虑到的。对待这个问题，我们必须考虑到每个人的商业价值，还要考虑到他在外部市场上的价格，而不能仅仅以公司内部的薪酬制度为标准确定外聘高级人才的薪酬。除了借助外力之外，集团内交流也很重要，针对调动人员也应该参照商业价值和市场价格进行综合考虑，这样才能鼓励内部创业。

　　其次，我们要从离职员工的情况入手进行分析。只有稳定的队伍，高昂的士气才能真正带来持续的生产力提升。然而，公司近年来人才流失的情况相当严重，以至于有人戏称我们是电子行业的“黄埔军校”。相当比例的人员离职是由于公司达不到员工的期望值，比如人文关怀不够、奖金的承诺未能兑现、发展空间有限等因素。集团及每个下属企业的实际情况不同，无法统一要求薪酬如何等等，但是还有事业留人、文化留人、感情留人等很多方面，我们仍然有很多可以努力改进的空间。

　　回顾集团20年发展的历程，回顾我们取得的成绩和成功的经验，在认真分析当前形势的基础上展望未来，我相信，通过确定公司核心的行业发展方向，调整集团内部产业结构，整合企业外部和内部的各项优势资源，在做好自主开发、内部培养的基础上，大胆引进技术、引进人才，我们将取得更大的成就和更长远的发展。