“解决问题、提高效率、增加收入、降低成本、减少损失”是我们经常挂在嘴上、张贴在会议室墙上的公司经营方针，但是对我们这些生产管理者来说，很多时候也仅仅是随口说说的理论而已，并没有真正的、深入的用它来指导我们的日常工作。
       7至8月份工作总结会的召开，对我感触很大，真没想到我们日常的点点滴滴不经意的工作偏差会对我司的整体经营造成这么大的影响，再回头想想这20字方针，结合自己日常的工作方法，颇有开雾睹天、如梦初醒的感觉。
      在生产过程中，经常会出现很多问题，“有问题就上报”本是正常的处理流程，但是不应仅仅限于上报而已，基层管理者应该还有分析、解决相应问题的能力，懂分析、会处理及积极处理才是解决问题的正道，4M1H、5WHY分析、三现原则、头脑风暴等工具我们都会用，可是在分析问题、解决问题时总是不经意的就忽视了。或是将问题推给别的部门不闻不问相互推诿，或是一个人闭门造车胡猜乱想，没有发动团队的作用，找不到问题的真正原因，也就无从谈起真正的解决问题了，导致问题重复发生。即使最终自己没有责任，但是造成的不仅仅是交期、品质、成本等显性损失，公司的客户信任度降低、订单流失、竞争力下降等隐形资产流失尤为致命。
      追求极致效率永远都是生产的第一要务，但是不经过科学的工艺改进以牺牲品质等来片面的最求效率往往都适得其反。我们以前提升效率往往都是一味的提高线速、增加员工定额来实现，员工劳动强度增大，长时间疲劳工作导致动作不到位，减少或干脆丢掉自检和互检过程，再加上管理者制程管控意识薄弱，导致泥沙俱下不良频发，客户处的不良数据居高不下，抱怨不断，甚至有的客户不堪忍受只好派人来进行制程监造，也曾因此丢掉了大量的订单。从工作总结数据中也能看出盲目的、不科学的效率提升带来的品质严重下滑的事实。现在我们已经在纠正这种不正确的工作作风，无缝换线、LOB线体平衡改善、ST动作分解改善、自动化测试评估、工装夹具的使用、自动备料设备投入、送料器等老旧配件的更新、作业员技能培训、产线LOSS追责制度的建立实施等都是制造部针对科学的提升效率、品质、减少浪费的具体措施。
      收入是企业的生存根本，可以前我们对此也没有多少概念。对于不好做的产品、多批次小批量的产品、备料非常麻烦的产品总是怨声不断，消极对应，能拖则拖。挑客户、挑产品成为习惯，殊不知现在外面世界已经发生了翻天覆地的变化，每个客户发展外协都会二元化甚至三元化、四元化，分散订单以增加外协间的竞争力来降低成本和分担企业风险，你不做有的是厂家争着做，利润越来越薄。经过这次总结我们也充分认识了这一点，经过总经理的讲解我们也理解了600万元销售额这条风险线、止损线，认识到只有不断地改进生产工艺、合理利用工装夹具、培训员工来提升竞争力，对应好客户，满足新老客户的交期、品质要求，争取足额订单满足生产能力和提高设备稼动率，增加公司营业收入。
      成本我们平时也是不大关注。大到设备投入、原材料采购，小到生产消耗品、工装夹具制作费用、办公用品申请、设备配件购买，以及品质、生产LOSS等隐形成本，都极大制约着我们的利润率及竞争力。经过总结会上领导的教导，我们认识到了成本的重要性，采购多方招标比价，要有百分比概念，分厘必争，减少损失，降低成本，提升利润率和竞争力。
      总之经过此次的工作总结，使我们从内心深处感受到了平时工作上的不足，感受到了公司领导对我们的殷切期望，也感受到了身上强烈的责任感。我们制造部的全体员工有信心在公司领导的指引下，以“解决问题、提高效率、增加收入、降低成本、减少损失”这20字方针指导我们的工作，做出令公司满意的成绩。